Wie die Aachener Siedlungs- und Wohnungsgesellschaft Nachhaltigkeit Schritt für Schritt strategisch, organisatorisch und kulturell im Unternehmen verankert.
- Nachhaltigkeit als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie
- Veränderung beginnt durch gezieltes Engagement und Führung auf allen Ebenen
- Nur mit einer tiefgreifenden internen Neuausrichtung gelingt nachhaltiger Markterfolg
Nachhaltigkeit ist seit vielen Jahren fest in der Arbeit der Aachener Siedlungs- und Wohnungsgesellschaft mbH (ASW) mit Hauptsitz in Köln verankert. Ökologische Verantwortung, wirtschaftliche Stabilität und soziale Wirkung zählen seit jeher zu den zentralen Elementen unseres Geschäftsmodells. Für uns bedeutet die Schaffung, Bewirtschaftung und langfristige Erhaltung bezahlbaren Wohnraums zwangsläufig, ökologische, ökonomische und soziale Aspekte miteinander zu verbinden.
Gleichzeitig haben wir in den vergangenen Jahren festgestellt, dass Nachhaltigkeit zwar implizit in unserem Geschäftsmodell verankert war, bisher aber noch nicht systematisch strategisch gesteuert wurde. Wie viele Unternehmen der Branche haben wir bereits nachhaltige Maßnahmen umgesetzt – etwa im sozialen Engagement, in der langfristigen Bestandsentwicklung oder bei wirtschaftlich verantwortungsvollen Investitionsentscheidungen. Eine übergreifende und strukturierte Einbettung in unsere Strategie, Governance-Strukturen und operativen Prozesse erfolgte jedoch bislang nur in begrenztem Umfang.
Vor diesem Hintergrund haben wir bei der ASW damit begonnen, Nachhaltigkeit organisatorisch stärker zu verankern. Eine eigene Organisationseinheit wurde geschaffen und im Bereich Strategie und Unternehmensentwicklung angesiedelt. Ausgangspunkt dieser Entwicklung war zunächst vor allem die zunehmende regulatorische Dynamik – insbesondere im Zusammenhang mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und weiteren europäischen Vorgaben. Nachhaltigkeit wurde daher zunächst stark aus einer regulatorischen Perspektive betrachtet.
Mit den jüngsten regulatorischen Anpassungen auf europäischer Ebene – etwa durch die sogenannte Omnibus-Verordnung – hat sich dieser Kontext jedoch verändert. Der gesetzliche Druck hat teilweise an Dynamik verloren, wodurch wir intern die Priorisierung von Ressourcen und Themen neu ordnen mussten. Gleichzeitig zeigte sich eine Herausforderung, die viele Organisationen kennen: Nachhaltigkeit wird im Unternehmensalltag häufig als zusätzliches Thema wahrgenommen – als Projekt, Reporting-Anforderung oder regulatorische Pflicht.
Auch innerhalb unserer Belegschaft wurde deutlich, dass Nachhaltigkeit im Arbeitsalltag teilweise noch unterschiedlich wahrgenommen wird. In vielen Fällen war das Thema bislang eher ein eigenständiges Handlungsfeld, das neben dem operativen Tagesgeschäft bearbeitet wurde. Angesichts der ohnehin umfangreichen Anforderungen im Arbeitsalltag konnte Nachhaltigkeit mitunter als ein zusätzliches Themenfeld erscheinen, das weitere Aufgaben – etwa in der Dokumentation oder im Reporting – mit sich brachte. Zugleich wurde uns bewusst, dass Nachhaltigkeit bislang nicht überall selbstverständlich als integraler Bestandteil des täglichen Handelns verstanden wird.
Für uns bei der ASW ist jedoch klar: Diese Perspektive greift zu kurz. Unser Ziel ist es, Nachhaltigkeit nicht als zusätzliches Projekt, sondern als selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handelns zu etablieren. Nachhaltigkeit soll als integraler Bestandteil unseres Geschäftsmodells und unserer Unternehmensstrategie verstanden werden. Sie soll nicht nur formal verankert sein, sondern im Arbeitsalltag gelebt werden. Der Projektcharakter des Themas soll langfristig verschwinden. Stattdessen wollen wir, dass Nachhaltigkeit Teil unserer Identität und DNA wird. Damit dies gelingt, braucht es klare Strukturen. Ein zentrales Ziel der ASW ist daher der Aufbau eines Governance-Modells, das Nachhaltigkeit vollständig in unsere Organisation integriert und prozessual verankert. Gleichzeitig sollen unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden befähigt werden, Entscheidungen im Sinne dieser Ausrichtung zu treffen und die strategische Bedeutung des Themas aus eigener Überzeugung zu tragen.
Um diese Transformation strukturiert anzugehen, haben wir bei der ASW ein eigenes Rahmenwerk entwickelt – den sogenannten Target Frame.
Dieses Framework dient als zentrales Playbook für die langfristige Integration von Nachhaltigkeit in unsere Organisation. Der Ansatz konzentriert sich dabei auf vier zentrale Bausteine:
- Strategische Leitplanken der Unternehmensführung
(z. B. gemeinsames Zielbild, Verbindliche Leitplanken, Priorisierungslogiken sowie eine einheitliche Struktur für Zieldefinitionen)
> Einheitliche, verbindliche Regeln schaffen Klarheit, definieren Prioritäten, ermöglichen Handlungsspielräume und setzen Grenzen, sodass alle Bereiche eine gemeinsame Ausrichtung verfolgen.
- Logik zur Operationalisierung der Ziele
(z. B. Einheitliche Form der Zielbeschreibung, Ownership & Verantwortlichkeiten, Integration in Prozesse, Reporting und Eskalationswege)
> Ziele entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie eindeutig definiert, messbar, klar zugeordnet und in die bestehenden Prozesse eingebettet sind.
- Führung & Kompetenz
(z. B. Kompetenzanforderungen an Führung und Belegschaft, Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung)
> Nachhaltigkeit lässt sich nur umsetzen, wenn Führungskräfte und Mitarbeitende die richtigen Kompetenzen besitzen.
- Kultur & Arbeitsalltag
(z. B. Kulturprinzipien, Verankerung im Arbeitsalltag, Anreize, Routinen)
> Ziele lassen sich nur erreichen, wenn sie fest in der Unternehmenskultur verankert sind; Kultur entsteht durch konsequent gelebte Routinen im Arbeitsalltag.
Der Target Frame ist für uns ein wichtiger Orientierungspunkt. Er hilft dabei, komplexe Anforderungen zu strukturieren, Prioritäten zu setzen und eine gemeinsame Logik für die Umsetzung zu schaffen. Gleichzeitig bietet er Methoden und Ansätze, um Nachhaltigkeit nicht nur konzeptionell zu definieren, sondern konkret in Prozesse, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten zu überführen.
Dennoch haben wir im Verlauf der Arbeit festgestellt, dass ein gutes Konzept allein nicht ausreicht. Nachhaltigkeit ist nicht nur eine strukturelle oder methodische Herausforderung. Sie berührt auch Fragen von Haltung, Motivation und Unternehmenskultur. Neben Governance-Strukturen und Zielsystemen spielen daher auch emotionale Faktoren, Überzeugungen und Wahrnehmungen innerhalb unserer Organisation eine zentrale Rolle.
Aus diesem Grund haben wir im Rahmen der Veranstaltung „Road to Green 2026“ eine Working Session zu genau diesem Thema ausgerichtet. Ziel war es, unsere Erfahrungen zu teilen und gleichzeitig mit anderen Unternehmen darüber zu diskutieren, wie Nachhaltigkeit tatsächlich im organisationalen Alltag verankert werden kann. Die Diskussion zeigte schnell, dass viele Unternehmen vor sehr ähnlichen Herausforderungen stehen. Zwar besteht ein breiter Konsens darüber, dass Nachhaltigkeit strategisch relevant ist – gleichzeitig fällt es vielen Organisationen schwer, einen klaren und wirksamen Einstieg in die tatsächliche Umsetzung zu finden.
In der Diskussion wurde unser Target Frame von vielen Teilnehmenden als strukturierter und hilfreicher Ansatz wahrgenommen, um Nachhaltigkeit systematisch in Organisationen zu integrieren. Gleichzeitig wurde deutlich, dass solche Transformationsprozesse Zeit, Kontinuität und konsequente Führung benötigen. Besonders betont wurde die Rolle der Führungskräfte sowie die aktive Einbindung der Mitarbeitenden. Ohne ihre Überzeugung und Mitwirkung kann Nachhaltigkeit nicht dauerhaft im Alltag verankert werden.
Dieses Bild bestätigte sich nicht nur während der Working Session selbst, sondern auch in zahlreichen Gesprächen im weiteren Verlauf der Veranstaltung. Viele Teilnehmende berichteten von ähnlichen Erfahrungen: Nachhaltigkeit lässt sich nicht allein über Konzepte oder Reporting-Strukturen etablieren. Entscheidend ist, dass sie von den Menschen in der Organisation verstanden, akzeptiert und aktiv getragen wird.
Die Diskussionen auf der „Road to Green“ haben damit nicht nur gezeigt, dass die Herausforderungen branchenweit ähnlich sind. Sie haben auch bestätigt, dass strukturierte Ansätze wie unser Target Frame ein wichtiger Schritt sein können – vorausgesetzt, sie werden mit Geduld, Kontinuität und einer starken Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden umgesetzt.
Über die Autoren
Franz-Bernd Große Wilde & Nicola Machaczek
Franz-Bernd Große-Wilde ist Geschäftsführer der Aachener Siedlungs- und Wohnungsgesellschaft mbH in Köln. Zuvor war er über zwei Jahrzehnte Vorstandsvorsitzender des Spar- und Bauvereins eG Dortmund und engagierte sich langjährig in der genossenschaftlichen Wohnungswirtschaft.
Nicola Machaczek ist Prokuristin und Bereichsleiterin für Strategie und Unternehmensentwicklung bei der Aachener Siedlungs- und Wohnungsgesellschaft mbH. Sie verantwortet strategische Projekte und Organisationsentwicklung und treibt die Weiterentwicklung der Unternehmensstruktur sowie die langfristige Ausrichtung des Unternehmens voran.
Über die Aachener Siedlung:
Die Aachener Siedlungs- und Wohnungsgesellschaft mbH steht seit 1949 für die Bereitstellung bezahlbaren Wohnraums. Mit über 300 Mitarbeitenden ist sie insbesondere in Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz und Berlin aktiv.
